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2018年5月21日

組織において成功した人が気をつけるようにした方がよりよいと考えることについて






おはようございます。

2018年5月の企業組織における成果主義に関するビルメン王からのブログ配信記事です。

実は、昨日から新緑の北海道は札幌に来ておりまして、羽を伸ばして楽しんでおります。

さて、そんな休暇中の身として考えたのですが、筆者は年功主義が幅を利かせていた時代に社会人となり、そして成果主義というものが世の中を席巻したのを目の当たりにして、そしてまたいき過ぎた成果主義というか間違った?成果主義の揺り戻しとして長期的に組織にコミットする人をやっぱり大切にしようという風潮に戻ったような感覚で今を生きている、そんな社会人生活ベテランの一人だと思っています。

では、成果主義とは一律に否定されたのでしょうか、という問いから本日の記事を始めたいと思います。

終身雇用が維持できないということは、経済全体が右肩上がりでなく、個々の企業の体力や勢いが永続するものではなく、従業員の方の寿命の方が往々にして長いということがわかってきた現在においては常識になりつつあり、その中においては、完全なる年功主義に戻ることはできないと思います。

しかしながら、成果主義、すなわち、従業員の報酬や昇進や職位について、年功要素ではなく、仕事の成果を基準に求める考え方ということが、一見合理的なのに定着しない、それはどういう要因なのかと考えてみたいと思います。

まず、日本の雇用慣行においては、総合職や基幹職といった、新卒一括採用の慣行から、詳細な職務記述書(ジョブディスクリプション)がないまま採用される、ということがあると思います。

例えば米系欧州系の企業になりますと、仕事は、スペシャリティに基づいた採用が一般的であり、そこには、職務記述書(ジョブディスクリプション)という、何を仕事としてやってもらうのかの業務内容を詳しく記述した記述文書が必ず存在します。

逆に、それもなく採用活動に邁進できる日本の新卒一括採用の方が、世界的には驚きということになります。

この点、日本企業は、声を揃えて、いろいろな仕事をやってもらいますから、という前提のゼネラリスト採用というものをやっている、というのですが、筆者のように、社会人になって20年超、ろくでもない専門性もつかないまま漫然と過ごしていたということにもなりかねない危険性もはらんでいるのです(やばい、旅先で落ち込みますね)。

こうした、一括採用のゼネラリスト採用においては、個々の従業員に、成果による評価というものが落ちてきていないため、成果主義といっても一体なんの業務をやっていかなる評価基準で評価されるのかがそもそも不明確なので、うまく行きようがないのではないかと思うのです。

したがって、まず成果主義を考える場合、これまでどおりのどんぶり勘定で回した方が、会社全体がうまくいく、と考えるのであれば特に成果主義を標榜しなくてもよいと考えております。

しかしながら、やはり会社の売り上げや収益を劇的に好転させる、スーパーな人材を求めたいと考える場合、それでは、全員素人の小学生サッカーチームのように、全員で球を追うだけになってしまいます。

例えば、現在の世界最強の企業の一つであろう、米国グーグル社の人事責任者は、実際の発言として、以下のように宣言しています。

グーグルでは、同じ業務を担当する2人の社員が会社にもたらす影響に100倍の差があれば、報酬も100倍になる場合が実際にある、というのです。

実際の現金報酬は別にして、例えばストックオプションをある社員が別の社員の100倍分もらったというような話はあるということです。

しかし、こうして高評価された従業員には、また新たなミッションが与えられるのです。

それは、そういう高評価で遇してくれた会社組織と構成員(必ずしも高評価されていない従業員も含んだ総体として)に対して、その組織がさらに発展するための種まきや後進の育成や教育、補助を惜しまない、という態度を求められる、ということなのです。

勝ち逃げは許しませんよ、ということです。

ゲームプレイヤーとして抜群の能力を発揮し、成果を上げたものには、そのゲームマスターシステムに対する別の、同じくらい重要な貢献を求めるという方式です。

これは、成果主義を推し進める組織が陥りがちな「皆が他人に無関心で、自分の利益だけを追求する組織」に対する強力な防御壁となり得ます。

米国グーグル社においては、このあたりのマネジメントが非常にうまく、実際現在持ち株会社であるアルファベットに創業者たちが全面的に異動した後の事業部門としてのグーグル社の舵取りを任された、現在の社長のサンダー・ピチャイ氏は、グーグル社の中で「あの人はいい人だ」という評判が通っている人らしく、巨額報酬を得ているグーグル社のCEOであっても、人懐こさと笑顔を絶やさない、この人と一緒に仕事をしたいという人でありつづけているそうです(筆者は残念ながらお会いしたことありませんが)。

話を米国から日本に向けてみても、このように組織に対する貢献を、高評価者により求めるという企業文化で異彩を放っている企業があります。

それは、日本のお笑いの殿堂、吉本興業です。

吉本興業は、日本人なら誰でも聞いたことがある、いわゆるお笑いのプロ集団です。

芸人として有名になりたいのであれば、吉本の門を叩くのが一つの登竜門とも言えます。

しかしながら、芸人として世に出るというのは本当に大変です。

ですので、吉本興業は非常に厳しい成果主義で知られています。

ギャラは相当安いです。

実力がなければ、劇場や現場までの交通費すら打ち切るという厳しさです。

しかし、その反面、吉本興業は、新人芸人の発掘や育成については非常に熱心です。

これまで、昭和の時代までは、徒弟制度が中心だった芸人の育成そのものについて、自前で養成学校を作ることで間口を大きく広げたのです。

これは画期的です。

ダウンタウンの浜田さんや松本さんも、この養成学校の出身です。

さらに、お笑いの本場の大阪において新人発掘や若手育成のために「よしもと漫才劇場」を経営しています。

ここでは若手中心のプログラムが組まれていますが、ベテランや旬の芸人もプログラムを持っており、この劇場に「客寄せ」「収益維持」にも余念がないのです。

そして、ベテランや旬の芸人は、本来そのような若手の稽古場に等しい劇場に出演するよりも、在京キー局のテレビ出演などのおいしい仕事がたくさんあるはずなのに、一定の労力や時間をそのようなプログラム出演に割くのです。

それは、吉本所属の芸人たちの共通認識に、個々の芸人のパフォーマンスにおける報酬の差はなければならない、その上で、その成果については、無論個人のパフォーマンスが第一だが、そのパフォーマンスを発揮するに至った組織と他の所属芸人との切磋琢磨のおかげでもあるから、パフォーマンスが高いものはそれ相応の組織への貢献を、「後進の育成」などを通じて行わなければならない、ということなのです。

こうすると、成果を上げられる人間が、さらに(高い報酬を保証できる)組織への貢献を通じて組織強化にもっとも力を注ぐ、という良いエコシステムが回り始めると思われます。

これが、本当の意味での成果主義ではないでしょうか。

高い報酬を得る組織の構成員ほど、自分の仕事以上に、組織全体に貢献するように仕向ける、そのような組織文化が育てば最高です。

売れたら、自分の組織に砂をかけて独立して、そして自分で稼げばいいじゃない、ではなく、後進を育てて自らの地位も合わせて上げていく、そのような裾野の広い組織にしていくという仕組み、それこそ、全体への貢献を高評価者により求めるという、非常に納得感のある、多くの人が努力しようと思える、まっとうな仕組みではないかと思うのです。

これからの時代、自分勝手な業務成果の追求者という態度では、ある程度までしかいけない、そんな運用になってきているような気がします。

さて、今日の記事も残り少なくなりました。

成果を出す前の準備運動については非常に得意な筆者からの見解は以上です。

(平成30年5月21日 月曜日)

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組織マネジメントの考え方を根底から覆すティール組織という考え方を1分で紹介します是非読んでください