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2018年7月15日

企業組織の海外展開の遠心力と求心力の絶妙なバランスについて考察してみました







おはようございます。

2018年7月の日本の少子高齢化に伴う海外進出に活路を求める方策についてという配信記事です。

日本は少子高齢化の傾向がこれから数十年続くことは確実で、すでに国内企業の多くがその成長余力を海外マーケットに求めているのは当たり前の風景になってきました。

建機メーカーのコマツや、たばこメーカーのJT、それからガラスメーカーの日本板硝子といった会社は、すでに日本の会社というより海外での売上高比率の方がはるかに高い、グローバル企業という側面を持っています。

この傾向が強まることはあっても、少なくとも我々が生きている間の時間においては、世界人口の推移が、推計されているものによりますと、

2015年 73億人
2011年 70億人
1998年 60億人
1987年 50億人
1974年 40億人
1961年 30億人
1927年 20億人
1802年 10億人

ということからすると、たとえば1927年の日本人口がだいたい1億人であったことに鑑みますと、この時期最も世界的に大きな割合(1/20)を占めた「日本人」という存在も、世界人口の爆発とともにその地位を急速に低下させ、今では(1/75)程度になり(1/100)以下になるのも確実に見えているということで、少し寂しい感じもいたします。

ちなみに、世界人口が50億人に到達したと推計される1987年7月11日を記念して、国連人口基金ではこの日を「世界人口デー」と1989年に制定しています。

100億人に到達するのも、わりと近い将来でしょう。

しかしながら、こうして海外に活躍の場を求めている日本企業においては、どうしても、現地の人材からは「いくら頑張っても出世できない、結局は日本人がすべてを握っている現場では将来がない」という意見が多く、優秀な人材であればあるほど、他社へ引き抜かれてしまうというジレンマがあります。

これでは、いくら必死で人材教育をしても、砂漠に水をまいているようなものです。

こうしたジレンマを解消すべく、こうしたグローバル企業においては、求心力を保持しながら徹底的に経営を現地に任せることで、そこをブレイクスルーしようとしています。

そこで、コマツは180度方針を変更し、「徹底した経営の現地化」を目指しました。

手っ取り早い方法は、現地法人のトップを現地の人材にするということです。

日本人でないと管理できない、指導できない、信頼できないというのは間違っていて、まずはこちらが信頼しないと海外からも信頼されません。

グローバル企業として、多様な人材を受け入れ、世界中の社員が頑張りがいがあって報われる会社になるというのが、骨太の方針ということになります。

一方で、海外現地法人に経営の現地化を任せる過程で、現地最適化が進み過ぎてしまうと、ガバナンスの問題が発生します。

ここが、「遠心力」と「求心力」の巧みなバランスでさじ加減が必要なところです。

海外現地子会社に任せっぱなしにすることで、海外事業の推進力は得られるものの、本社からの距離がどんどん遠くなり、管理やガバナンスが行き届かなくなって起こる問題です。

これも、手っ取り早い方法がありまして、経営の現地化によって現地人材の活性化を行いながら、現地社長を支えるナンバーツーを本社派遣の日本人の駐在員が担い、本社とのパイプ役としているのです。

要するに各藩に幕府の代官を派遣する、こういった感じです。

こうした本社からの、多くは日本人駐在員のことを「ブリッジ人材」と呼んで、現地法人と本社とのまさに「架け橋」としての役割を明確にしています。

架け橋人材自体に対しても、単なる連絡役以上の、本社におけるグローバルな経営方針や考え方を現地に浸透させるという積極的な役割が求められますので、決して、ただの視察団にならないようにしています。

そして、こうした海外現地の幹部を経験しなければ、本社においても上のポジションには行けないようにするということで、絶妙な人事バランスを図っているのです。

こうした人材配置一つを徹底することで、海外市場へと外へ向かっていく力(遠心力)と、本社が現地法人の手綱を上手に引く力(求心力)の微妙なバランスを生みだし、企業全体の推進力が保たれているのです。

下手な英語と暑苦しいまでの推進力で、早く海外に打って出たいと考えております筆者からの記事は以上です。

(平成30年7月15日 日曜日)